致瑋老師2022年12月15日已讀 2 分鐘制定年度計畫時要想哪些事情?從何著手?每年到了Q4,就是企業要制定年度計畫的關鍵時刻。 很多人都在這時間感覺很焦慮,制定年度計畫,要先做何種準備? 我在帶企業制定531計畫時,不會讓大家寫一堆報告,但一定要重視每位參與營運計畫制定的幹部,都要有憑有據的依照實際的營業數據來討論。 我將複雜的營運計畫,經過十多年來的實戰改良後,已經優化為簡單的531架構。 五年的方針,僅是一段簡單的聲明,宣示公司未來五年後要成為的樣子。 三年的戰略目標,保持在關鍵的策略目標,由負責營運的經理人群參與,經過充分討論,在多個「想要的目標中」每年選出十個足以影響公司未來競爭力的關鍵戰略目標即可。 一年的執行計畫,每個部門都要有,各功能部門的經理人都需要跟團隊共同提出各自的次年度執行計畫,並在發表會的時候,報告如何連動三年戰略目標。 大公司對上述的操作比較容易完成,因為人多,資源也多,數據完整,而且也因為客戶常常會要求開會討論,因此素材平時就在討論,因此年度計畫幾乎是每季都在討論,每季都在修正。 中小企業比較依賴一年一次的討論大會。 擬定過程,我帶動的時候,相當重視公司需要從上級先完成共識,再帶各功能部門的營運團隊一起訂出執行計畫。 每年一次的討論,雖然需要花些時間充分的腦力激盪,但一旦定案出來之後,可以相當通透的達成共識,並且獲得相當高的執行共識。 過程中CEO/GM的帶動和引導很重要。 過程中一定會看到有人跟得上,有人跟不上的現象,這對於CEO/GM來說是相當重要的觀察,因為營運發展布局,人才與資源的配置相當重要。 一家卓越的企業到底有哪些條件,有人這樣說過,「首要看核心技術,其次看人才素質,再來看管理紀律,最後才看市場時機。」我也相當認同上述的說法。 因為策略再好,若沒有核心技術和優秀人才支持,是無法支持策略的執行。很多時候,策略計畫都很好,但就是卡在人力資源跟不上的問題,導致雷聲大雨點小。 所以,CEO/GM並不能畫大餅說大話,必須務實的看待團隊的狀態,該加強的就要加強,若團隊不強,這時候引入外部資源(我常常就被企業借調用來補強企業的弱環節)來補強,或者透過平時就要增強的教育訓練來強化團隊。 總之,制定年度計畫時要怎麽想呢? 這篇就跟大家做個簡單說明。我是致瑋老師。 #531計畫#年度計畫
每年到了Q4,就是企業要制定年度計畫的關鍵時刻。 很多人都在這時間感覺很焦慮,制定年度計畫,要先做何種準備? 我在帶企業制定531計畫時,不會讓大家寫一堆報告,但一定要重視每位參與營運計畫制定的幹部,都要有憑有據的依照實際的營業數據來討論。 我將複雜的營運計畫,經過十多年來的實戰改良後,已經優化為簡單的531架構。 五年的方針,僅是一段簡單的聲明,宣示公司未來五年後要成為的樣子。 三年的戰略目標,保持在關鍵的策略目標,由負責營運的經理人群參與,經過充分討論,在多個「想要的目標中」每年選出十個足以影響公司未來競爭力的關鍵戰略目標即可。 一年的執行計畫,每個部門都要有,各功能部門的經理人都需要跟團隊共同提出各自的次年度執行計畫,並在發表會的時候,報告如何連動三年戰略目標。 大公司對上述的操作比較容易完成,因為人多,資源也多,數據完整,而且也因為客戶常常會要求開會討論,因此素材平時就在討論,因此年度計畫幾乎是每季都在討論,每季都在修正。 中小企業比較依賴一年一次的討論大會。 擬定過程,我帶動的時候,相當重視公司需要從上級先完成共識,再帶各功能部門的營運團隊一起訂出執行計畫。 每年一次的討論,雖然需要花些時間充分的腦力激盪,但一旦定案出來之後,可以相當通透的達成共識,並且獲得相當高的執行共識。 過程中CEO/GM的帶動和引導很重要。 過程中一定會看到有人跟得上,有人跟不上的現象,這對於CEO/GM來說是相當重要的觀察,因為營運發展布局,人才與資源的配置相當重要。 一家卓越的企業到底有哪些條件,有人這樣說過,「首要看核心技術,其次看人才素質,再來看管理紀律,最後才看市場時機。」我也相當認同上述的說法。 因為策略再好,若沒有核心技術和優秀人才支持,是無法支持策略的執行。很多時候,策略計畫都很好,但就是卡在人力資源跟不上的問題,導致雷聲大雨點小。 所以,CEO/GM並不能畫大餅說大話,必須務實的看待團隊的狀態,該加強的就要加強,若團隊不強,這時候引入外部資源(我常常就被企業借調用來補強企業的弱環節)來補強,或者透過平時就要增強的教育訓練來強化團隊。 總之,制定年度計畫時要怎麽想呢? 這篇就跟大家做個簡單說明。我是致瑋老師。 #531計畫#年度計畫
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